採訪 / 林文玲、陳芳毓 撰文 / 陳芳毓
26歲到35歲間，群聯電子董事長潘健成歷經創業、做出全球第一支單晶片隨身碟、被前東家控告、股票上市、成為股王、國際大廠入股、遭逢金融風暴……別人要走一生的風景，他卻在十年內經歷地獄與天堂。
出身馬來西亞農家的潘健成，有副典型貧窮人家長子的老靈魂，拚盡一切只求全家人不再過苦日子。有人調侃他，少年得志是因為「八字好」；我們倒覺得他不是太想贏，而是「求生存」的危機意識太強，才逼出超齡的成熟務實：
擔心公司壯大後會引來對手提告，他創業第三年就邀請世界級大廠投資尋求保護；
幼時與父親趴在田裡躲債主的難堪回憶，使他篤信「現金為王」，握著數十億現金安度金融海嘯；
為快速獲利以吸引人才，他放下IC設計公司的身段，垂直整合進入模組、封測領域。
難得的是，潘健成老練但不圓滑，談起經營理念和產業抱負，還頗像個嫉惡如仇「憤青」：他指名道姓批評背信忘義的供應商、操弄財務的競爭對手，火氣來了再加兩句台語國罵；但說到屢次雪中送炭的東芝（TOSHIBA）、協助他分析決策的業界前輩，語氣中又盡是謙卑與感激。
性格如此好惡分明，若不創業，大概也沒公司容得下他。
曾經，這個團隊窮得只剩下技術和彼此；擁有金錢和權力後，潘健成也沒改變太多。這個手握全球記憶體控制器20%市占率的青年創業家，明知要拍照，卻 自在地穿著宅男的註冊商標——袖子捲到手肘的格子襯衫，配著皺巴巴的舊西裝褲入鏡。或許，眼下這個年輕人還描繪不出什麼偉大的策略；但絕不放棄的求生意 志，可能正是他迸發下個驚人之舉的來源！
談成長：垂直整合，不碰購併
注重研發團隊獨特文化，不買也不賣
Q：外界都很疑惑，群聯到底是IC設計公司還是模組廠？
A：不論是IC設計公司還是模組廠，只要賺錢就對了啦，我不介意啊！毛利低又怎樣？對手毛利很高，但營業額低，還是照樣賠錢啊！
Q：記憶體模組是個很成熟的產業。和競爭對手相比，群聯最大的優勢在哪裡？
A：對手比較像「貿易商」，他們的生意模式是向上游購買記憶體顆粒、控制器，組裝加工成模組後，再賣給下游。
群聯做記憶體IC設計起家，原本只做模組中的關鍵零組件——控制器。控制器並不難做，但需要工程師不斷維護和研發，才能靠技術領先來維持利潤。這種產品雖然只有幾家台灣廠商在做，但因為互相殺價，所以單價、毛利很低。
舉例來說，一家小公司，一個控制器賣3毛錢（美元）、一年賣1000萬顆，但營業額還是只有1億台幣。就算一年賺2000萬，股本5億，EPS（每 股盈餘）4元，以本益比20倍來算，股價也只有80元，聯發科卻超過500元！一個很棒的工程師，是要去聯發科還是這家小公司？
只做控制器的廠商，除非能把產量做到非常大，才有足夠的營業額來衝高股價；股價漂亮，才能吸引優秀工程師，持續研發新技術，形成良善的循環。
但我認為，只做控制器，公司規模太小；追逐最新IC設計，會累死工程師。所以，群聯決定往IC設計的下游——也就是記憶體模組進行垂直整合，幫上游廠商代工，來產生規模經濟。如此一來，不只能掌握記憶體模組的核心技術——控制器，也能藉由股價吸引人才。
我常說，群聯要當「記憶體界的鴻海」，指的是經營模式，不是指經營規模。我的目標是系統和模組的第一名。目前離多遠，我不知道，就是每天努力做，就一定做得到。
Q：垂直整合的好處是什麼？
A：客戶都希望one stop shopping（一次購足），所以我要幫他們整合，否則會被認為規模太小。所以，群聯開始慢慢、保守地做垂直整合。
剛創業的時候，我們幾個創辦人就像山寨裡的小流氓，每天都要出來打劫才有飯吃；這10年中，小流氓組成了一支軍隊，有了一小片土地。這時候就不能還是每天出來鬧事，萬一打輸怎麼辦？
創業前幾年，我個性很急的；現在我不急了，眼前最重要的任務，就是不要犯錯。群聯現在豐衣足食了，最大的籌碼就是時間和空間優勢。但對手比我急啊， 他們還是要每天出來打劫。急了，就容易犯錯；當他犯錯，就是我的機會了！這樣的成長就可以很穩！我決定雖然很果斷，但也不會做超過能力所能負荷的事。
Q：記憶體產業最重要的是上游貨源和成本，這部分，你怎麼跟對手競爭？
A：群聯在控制器的市占率將近20%，不過，更重要的是續航力，要有能力開發下一個應用技術。對手需要跟關係企業買控制器，那會有利益衝突；群聯都是自行研發，才會吸引金士頓（Kingston）、海力士（Hynix）等大廠跟我們合作。
我們跟上游是「夥伴」，不是「主僕」；但如果沒有控制器的技術，我可能就只能用跪的求供應商了！為了做生意忍氣吞聲，這種事我不會幹！對人謙卑是好事，但卑躬屈膝，我做不到！
Q：你計畫如何讓公司擴張、成長？
A：這樣比喻好了，一塊地全都種秋葵，如果價錢可以，就一直種秋葵就好了；要是把地全翻掉改種別的作物，經驗還要重新累積。我們團隊從研究所就開始鑽研記憶體IC，所以只要未來3～5年，記憶體還有前景，群聯就不會走到別的領域。
有些記憶體公司會轉向MP3，但兩者技術不完全相同，還要找另一群人。找人，要錢、要股票，又要從核心的事業分資源。第一年，大家可以忍氣吞聲等等 看；第二年，新人股票拿得愈多，但新事業還是不賺錢，那就完了！新團隊不賺錢，舊團隊的員工又被氣走，最後兩手空空，許多同業都發生這個問題。
剛畢業時，我在對手公司工作了一年。我們一群工程師睡在公司，不眠不休地研發，但一個月見不到老闆一次！我很不爽！所以，等我創業時，也絕對不會讓員工變成不爽的那一票人！（加重語氣）
記憶體控制器同業起起落落，都是因為人；研發團隊散了，公司就完了。所以，就算有技術團隊想加入群聯，我也不會同意。有本事，你創業，我投資你！創 業做不起來，賠也是三、五千萬，總比加入我們團隊的隱形成本低。你想想，一下從外面來20個人，怎麼跟原來的團隊相處？賠錢是小事，把公司搞垮是大事！
群聯有兩個堅持：不會買別的公司或團隊，也不會把公司賣給別人。做生產的可以買工廠，但做IC設計要買的是「人」（指研發團隊）。團隊都有獨特的文化，買賣會把文化打破，人才會流失，容易買到空殼子。
群聯當初價值9億美元時，有人開價15億，我一口回絕。我告訴對方，「我好好做，兩、三年後就會成長到15億！」前陣子又有人開價20億，我說，「我再做兩、三年，也可以到20億！」
談經營原則：有話直說，不欺騙
愛護「名聲」，絕不趁機威脅客戶
Q：跟同儕相比，你最大的不同在哪裡？
A：（思考一會兒）應變比較快吧。從媒體報導來看，很多人覺得我是「八字好」，但是群聯並沒有富爸爸股東餵單的「後台」，走錯一步就沒了，所以我做決策時特別小心。
但因為不可能有百分之百把握，所以我會把決策的好處和風險找出來。風險大，就要back up（備案）。比如說，2007年底，東芝請我用高於市場行情的價格買貨，我雖然很清楚那不能買，但當時我手上有現金，因此就義無反顧地伸出援手；若是要 跟銀行借錢來買，我就不幹啦！幫別人，要先看看自己的能力。
但我沒想到2008年的狀況那麼糟糕。5月底，我看市場狀況不對了，但又不能賣貨，否則員工會恐慌。我只好跟銀行借錢做back up，因為公司的現金從30億減到剩10億，再付股東紅利，就完蛋啦！
到了6月底，我想，「算了，把貨賣光，重新來過。」因為看不到底呀！7月，我開始殺價，對手就翻臉了；9月底，他們也開始殺價，因為雷曼（Lehman Brothers Holdings Inc.）倒了。到了10月，卻換成我在守價。
這決定中間有很多掙扎啊！當初資訊很清楚，價格就是會下來，不會上去了。但是，為什麼資訊是這樣，市場卻是那樣？（一手往下比、另一手往上）我相信理性的資訊多一些，市場趨勢遲早也會轉變成跟理性的資訊一樣。
Q：股票上市後，群聯一下子變成股王，你心裡有什麼感受？
A：沒感覺，因為我根本沒預期會這樣。我告訴記者，群聯股價不該這麼高，也沒本錢這麼高，散戶買股票要三思而後行喔！
有人來找我合作炒股，我說，「真的要搞，也不用找你啦！」我只要搞了一次，就會被抓去土城跟阿扁關在一起，那為什麼要揠苗助長呢？我現在35歲，好好做；到45歲，就會更很好的。幹嘛要為了在37歲很好而做壞事，結果在38歲去坐牢？這是笨蛋才做的事！
Q：遇到難關，是甚麼力量支持你撐過去？
A：我喜歡打籃球。「鬥牛」的時候挑隊友，萬一隊友很爛、但是你又很想贏的時候，怎麼辦？就自己幹啊。為了活下去，該怎麼布局，那個時候，你的腦筋會特別清楚！
讓我撐下來的，是這群員工。創業時，有人相信「跟你」有機會，所以才跟你一起做；把公司收掉了，不是對不起人嗎？金融風暴發生期間，也是靠大家一起熬下去，所以我絕不裁員。
發生問題時，我會先思考；想不通就找人問，不會一直悶著頭。我會問前董事長卓恩民、友旺董事長歐陽自坤（群聯的監察人），也會打電話問孫大衛（金士頓科技創辦人）。但他從不會告訴我答案，而是幫忙分析，讓我自己做決定。
Q：你最欽佩的企業家是誰？
A：我打從心裡佩服李焜耀（明基友達集團董事長），他從一個專業經理人，做到今天這個地位，很厲害！而且明基友達的文化很正派，不喝酒不拿回扣。購併西門 子的事雖然讓他傷得很重，但是還是靠佳世達東山再起，代表他善於扭轉情勢，幹部對他向心力很強。一般公司發生這種事，早就鳥獸散了。
在記憶體這個產業，孫大衛也值得佩服。以前，群聯的新聞常跟金士頓扯在一起，就有好事者說我為了股價去貼金士頓！但那又不是我主動講的，是記者寫 的！後來我就告訴記者，「你們要是再把群聯跟金士頓扯在一起，以後就不會有新聞了！」Reputation（名聲）很重要。有錢，可以做很多事；但名聲壞 了，就買不回來了！
Q：一路聽下來，你似乎有些很明確的經營原則。那是什麼？
A：不欺騙。我若騙了別人，會覺得非常內疚。剛開始做生意時，一個客戶跟我買了產品，後來價格下跌，我退錢給他，結果被笑是「笨蛋」！
但是「不欺騙」，並不是像「公開成本」那樣的誠實；而是明知道明天價格會下跌，今天絕不會告訴下游「明天價格會上去，你今天不買會死喔！」這種事，紙包不住火的啦。我不是改變產業規則，只是敢講實話！要是騙別人一次，還會有人願意被騙第二次嗎？
談組織：重視品格，保護員工
將員工的困難，視為公司的困難
Q：在組織裡，你最介意什麼事？
A：第一，老闆要以身作則；第二，高階主管間不能有裙帶關係，夫妻也不能在同部門；第三，我最討厭那些在我面前說一堆好話，背後卻做一堆爛事情的人。只要 給我逮到一次，那就沒有機會啦！要回扣的、對同事、廠商態度很傲的，也不行。群聯的辦公室沒有隔間，只有矮矮的隔板，就像學校裡的實驗室；我希望工作氣氛 是和諧的，同事間不要有利害關係。
我很照顧員工，會把員工的困難視為公司的困難。員工最常見的問題，就是經濟困難。公司雖然明文規定不能借貸，但我可以私人借員工錢；否則問題不解 決，員工無法專心工作，倒楣的一定是我。之前有個員工因為家裡欠債，房子差點被拍賣，我動用關係把它保住；有黑道跑到公司來找員工討債，我也靠關係把它解 決了。
但是，我砍人也不手軟。只給一次機會，再犯，就處理掉！我在乎的是品格。只要人對了，什麼事都好辦；人不對，設定再多條文規則都沒效。
Q：你如何吸引人才？
A：我不喜歡交際應酬，但如果學生邀我去演講或上課，我一定會去。
演講的目的，是宣揚群聯的理念和文化。第一，學生都會對未來感到徬徨。我讀書時就是這樣，雖然學校也會辦演講，但是講者都是五十多歲的成功企業家，他的話我聽不懂，也做不到！如果我的演講，能對學生的信心有一點點提升的話，這是功德一件！
第二，群聯還需要200個工程師；但是一遇到聯發科，我就沒轍。很多交通大學的學弟，報到手續都辦好了，上班當天卻告訴我，「我爸媽、我女朋友、我女朋友爸媽都說，聯發科股價比較高！」我被搞得好累呀！
所以，我決定從小地方耕耘。講100場，總有兩人願意來群聯吧？（笑）我告訴學生，去上千人的大公司，你頂多是很厲害的小嘍囉。當聯發科還小的時 候，願意去的一定都是很有抱負的人；現在它很大了，有抱負的人不一定會去，這就是群聯的機會。但是，我如果不好好做「功德」，別人也不知道「群聯電子」 呀！
我不會在演講中宣傳，說做這一行可以「一夕致富」，因為那是不可能的！我只會告訴學生，未來不美好，但你只要努力一點，就會好一點！（全文未完）
群聯電子
成立於2000年，是USB隨身碟與記憶卡控制IC大廠，全球市占率在20～30%間。創業團隊是5名交通大學的同學，故將公司取名為Phison（five person），以紀念同窗及創業情誼。
潘健成的管理講義
DOs
1.留住人才，優秀團隊是成功的關鍵。
2.多去校園宣揚經營理念，吸引優秀學生投靠。
3.幫員工解決生活問題，他們才能專心工作。
4.飲水思源，對於幫助過你的人要雪中送炭。
DON’Ts
5.不要做超乎能力範圍的決定。
6.公司主管間不能有裙帶關係，會影響信任。
7.不為塞貨而欺騙下游廠商。
8.不一個人悶頭想事情，要找前輩請教。
原文網址：http://www.managertoday.com.tw/?p=2283
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