賽倫學管理

下午4點多採訪結束，趁著天光，76歲的巨大機械董事長劉金標急忙換上全套車衣，要騎回40公里外的台中市區。出發前，他放慢速度踩著踏板，讓攝影記者追著他在廠區拍照；「好了！」我們宣布收工，劉金標立刻一個轉彎加速，他的藍色捷安特便在短短幾秒內，消失在路的盡頭。

除了騎車，在經營上，劉金標也用相同的衝勁，「與時俱進」——兩個多小時訪談中，這四個字被他提到不下十次。38年來，他用行動展現對這四個字的信仰：巨大從輪胎和輪框都組不起來的產業環境中，躍為全球高級自行車品牌龍頭。

第一個十年，進步在「品質」。劉金標從日本帶回工業標準規格，讓巨大代工的自行車，打進國際大廠的供應鏈；

第二個十年，進步在「品牌」。他成立台灣第一個自行車自有品牌「捷安特」，在歐、美洲各國成立行銷分公司，完成全球通路布局；

第三個十年，進步在「中國市場」。他在華中設廠，拉起當地供應鏈和內銷通路，建立內外銷兼備的格局，成為中國第一自行車品牌；

第四個十年，進步在「台灣產業升級」。他打起團體賽，領導本土自行車同業組成A-Team，預防產業外移，讓台灣成為全球高級自行車的研發殿堂。

劉金標是造勢的人。但「勢」要怎麼造？他說要「跑在市場需求前面」。說穿了，還是「與時俱進」。

迎面而來的第五個十年，進步的目標是「塑造自行車文化」。年近八旬的劉金標決定跨上自行車，先環台，再從上海騎到北京。數千公里下來，不僅刮起台灣自行車熱，也帶動巨大50%的營收爆發成長。

儘管已成世界第一，但這位「自行車教父」不停踩踏的雙腿，依舊與時俱進。

策略：與時俱進，打造自行車文化

Q：從創業到現在，你最自豪、最感安慰的是哪一件事？
A：38年來，除了創業前4年外，我們年年保持成長，捷安特的成功故事很多。外界比較陌生的是，38年前，台灣的工業環境很糟，我們從代工開始創業，但做 出來的自行車都被美國客戶認為是廢鐵，所以我們下很多工夫，協助外圍協力廠商提升品質。沒有當時的基礎，台灣自行車產業就沒有今天。
創業當時有多慘呢？我們向正新買輪胎、向遠東買鋼圈，兩家都是前輩級的大公司。但我們

卻無法把輪胎和鋼圈組合起來！當時政府沒有國家標準，兩個廠又都說自己的規格是對的！我們只是剛成立的小廠，根本沒有公信力去說服大廠。我只好像苦行僧，一直提建議。慢慢地，對方覺得我講得好像很有道理，就問我，「那你要買多少？」我就傻了，因為我連客戶在哪裡都不知道！

那段時間，我每天都沒在上班，只是一直在研究自行車、一直在求人，做規格整合。因為擔心自己說話沒有依據，我去日本買了一本與日本工業標準有關的 書，一項一項跟合作廠商說明。所以，當我看到電影《致命的吸引力》（Fatal Attraction）嘲笑「Made In Taiwan」的雨傘會開花，根本不覺得沮喪——因為我比電影情節更慘！

從此之後，我們就不斷與時俱進地調整經營策略。比如說，當代工經營鼎盛時期，我們跟客戶在互信的基礎上一起努力，不料卻「用真心換絕情」——他們到 中國投資，我們不得不走上自創品牌。這是一條不歸路，不成功便成仁。但光有品牌不夠，還要有銷售據點，所以也接著在各國成立公司，開始全球化經營。

接下來，中國改革開放，台灣業者都外移設廠。但我希望能以台灣為主經營，所以號召成立A-Team，邀請競爭對手美利達和其他志同道合的協力廠商，一起以台灣為核心來轉型升級。

但是新的問題來了：台灣騎自行車的人只有15%，缺乏Home Market（母國市場），量販店的便宜車賣得好，高級車卻沒人要。所以我們透過自行車新文化基金會及產銷策略配合，舉辦「台灣自行車日」和「國際無車 日」大型自行車活動，還捐出五、六千輛自行車給台北縣市政府，支援河濱公園自行車道。

三年前，我騎自行車環台，也是希望推動自行車文化，讓更多人來騎車。出發前，我很擔心自己的體力。但電影《練習曲》裡面有句話，「有些事現在不做， 一輩子都不會做了。」我覺得這句話就是在講我！騎完之後，成就感完全改變了我的自信和人生的想法，反而認為自己還年輕，應該做更多的事！

這種心態上的改變，也影響了全公司。大家看到董事長73歲也能環台，覺得「那我們年輕人為什麼不可以？」從此，公司裡掀起騎車熱潮，也漸漸感染了整個台灣社會。

兩年後，我希望把自行車新文化帶到中國，提高兩岸車友交流，所以決定再從北京騎到上海，現在這也成為對岸自行車旅遊的經典路線。

表面上，巨大集團是在製造和銷售自行車；實際上，我們的重心已經轉移到創造自行車新文化及推廣自行車時尚生活，所以也成立旅行社。這都是巨大與時俱進的證明。（全文未完）

原文網址：http://www.managertoday.com.tw/?p=2583

採訪 / 林文玲、陳芳毓   撰文 / 陳芳毓