採訪 / 林文玲、陳芳毓 撰文 / 陳芳毓
別的執行長看的，是自己公司的資產負債表；台達董事長鄭崇華看的，卻是整個地球的資產負債表。
鄭崇華以「難採訪」聞名。和其他執行長最大的不同是，他不愛談自己的公司。無論記者問什麼問題，他總是簡單幾語帶過後話鋒一轉，開始談起他最愛的話題——環保。
「工業革命發生才200年，就幾乎耗光地球45億年存下的資源！」「全球畜牧業排放的溫室效應氣體，比汽車所排放的還多！」他分享節能產品時的熱情激昂，遠高過談論公司的營收成長。老先生不是愛碎念，他只是看得太深太遠，忍不住要為未來擔憂。
時間回到1970年。台灣經濟起飛，隨之而來的缺電問題，在剛創業的鄭崇華心中，埋下環保的種子。別人看到的是無限商機，鄭崇華看到的卻是缺乏效率。於是，營業額不到1億的小公司，傾全力投入提升能源使用效率的產品研發。
當年的願景，已成為今日的核心競爭力。進入21世紀，台達的節能產品、環保製程開花結果，環保節能議題也隨著地球暖化加劇，終於獲得正視。鄭崇華從沒想過要發「環保財」，但這不令人樂見的環境變遷，不僅應證了他40年前的遠見，也證明環保，的確是門好生意。
在經營績效上，台達是全球第一大電源供應器和風扇製造商；但鄭崇華不只做環保生意，更傳遞「環保」這門宗教——在環保節能上，台達有更多的第一：它 獲得無數個與環保節能相關的獎章、認證，是第一個把環保意識融入企業標語的台灣企業，也是《世界是平的》（The World is Flat）作者湯瑪斯．佛里曼（Thomas Friedman）來台唯一拜訪的公司。
原來，當經營者不再汲汲營營於年底的財務數字，而是把視野廣度放大到全地球、時間深度拉遠到史前時代——企業策略方向，自然會分外清晰。
談環保：對社會有貢獻，又能獲利
Q：你的環保意識是如何開始的？
A：1970年代到1980年代後段，台灣經濟發展非常快速，每年用電量增加7%。然而，用電需求增加造成供電吃緊，夏天中午不小心就會停電。我當時思考 的是：蓋一座核電廠不只要好幾年，還要花很多錢；反過來看，我們使用的電器或工廠設備效率都很差，如果能提高它們的效率，電力應該就夠用了。
但是，當時大家既不做、也不談這些議題。我就自問，「台達能做什麼？」正逢個人電腦興起，我們決定研發交換式電源供應器（switching power supply）。當時，我並不確定這生意能否做得起來，因此吃了不少苦頭。剛開始，我們的產品只能讓70%的電力產生效能；但多年之後卻發現，公司大部分 的利潤都來自這項產品。我們的產品現在最高已經可以讓98%的電力都發揮作用。
Q：但企業該如何在環保與成本之間求得平衡？
A：廣義地說，環保就是「新生活」，人類必須改變處理天然物資與能源的方式。比如說，這個房間的照明是靠電力產生的非自然光，源頭可能是靠燃燒煤炭產生水 蒸氣、水蒸氣轉動渦輪、帶動發電機，最後產生電能。但是，在電能一路輸到這個房間的過程中，能源可能已經白白耗損了三分之二。
過去我們用的鎢絲燈泡，效率只有10%，因為其他90%的能源都變成熱。但是，我們需要的只是光。也就是說，97%的能源都被浪費掉了，無法真正被人類所使用。
若是換用效率是鎢絲燈泡10倍的LED燈，不只不需要這麼多電，生活品質也並不會因此降低。
環保，其實是更聰明的方法。人類發明了一些東西，就不用腦筋地秀給人家看；做燈泡的人，恨不得我們把陽光完全隔絕，只用非自然光，因為這樣他可以多賺錢！（笑）實際上，自然的東西反而更好！
所以，我從不去想我們的環保產品能夠賣多少錢。因為只要是用對的方法，又合乎自然的法則，那是一定贏的啦！（笑)
Q：這樣的經營觀，讓台達和其他公司在看待「獲利」或企業文化上，有什麼差別？
A：做環保產品並不是做社會福利，它是一種對社會有貢獻、但也能夠賺錢的事業。
假如一個公司連利潤都無法維持，也很難有長期的理想。研發環保產品絕對不會是糟蹋錢，只是大家通常都太注重眼前的好處。就像賽跑一樣，只想跑第一；但是最終的目的是什麼，反而都忘掉了！企業要做對的事情，而不是爭時髦！
企業經營的每個階段，都要用腦筋去想。假如營業額已經到穩定了，還是只看眼前，將來成長就很有限。剛創業時，我們是今年業績好才會想到明年；但明年業績好了，就要想到10年後；連續10年都做得好，就要想到百年。
地球的歷史有四十多億年，人類不過只出現幾千萬年，卻已經把地球上的資源用掉了一半。佛里曼說，問題就在於，這世界上太多美國人了！（笑）過去美國 人採礦，只有7%用來生產終端產品，其他部分都丟掉，我稱之為「魚翅效應」：就像漁民抓鯊魚一樣，因為魚肉的經濟效益不高，所以他們抓到鯊魚後割下魚鰭， 再把魚丟回海裡。但這樣一來，魚也活不下去了。
我們在看鐵、金剛鑽這些原物料，通常不會考慮它本身的價值，只會考慮求得時的價錢。實際上，這些礦物是大自然的產物，是免費的！但現在人口增加，每個人分到的資源就變少了，用過了丟棄又造成環境破壞，那麼後代子孫就沒得用了！
為了解決資源稀少的問題，應該把產品設計成能夠循環使用。但是有些原料如塑膠，會愈回收品質愈差，那其實也可以不要使用塑膠啊！但人要有意願去改變生活型態才行。
Q：現在科技產品的生命周期只有半年，公司卻往往要花許多年研發……
A：其實不一定。有的產品開發時間很短，不過那種東西大家都能做；要做中長期的產品，研發就要下決心，還要做出對的產品。掌舵的人，要有決心，要有信心，還要想得對，想錯的話浪費錢，很罪過的。
我常說，要「Do The Right Thing at The Right Time」，這是最難的，靠的是經驗和眼光。然而，有些事情是無法預料的，像是政治、戰爭和金融風暴。現在氣候暖化，海平面上升；如果我擔心工廠會被淹 沒，而選一個高於海平面甚多地方蓋工廠，可能還會被罵杞人憂天。很多判斷會因人而異。
Q：從一個創新的概念到成為可銷售的商品，中間要跨越哪些障礙？
A：障礙很多，尤其是智慧財產權的部分。你發明的一個東西，還要全世界去看看有沒有侵犯別人的專利。
我們過去曾發生過，產品已經做得差不多了，才發現牴觸很多專利，所以必須換個方法做。然而，若是當我們也有很多專利的時候，別人也可能觸犯到。這時候，兩邊就可以透過交換專利來合作。
另一個障礙則是要了解使用者的期望，環保節能的產品不只要方向要對，還要能夠user friendly，讓消費者用得習慣。
最後，產品品質也非常重要。像豐田汽車（Toyota）過去那麼好的一家公司，竟然也會出問題，你就更能明白，生產過程一點都不能疏忽大意，只要一個小地方沒做好，就可能造成很大的損失。
談經營：誠實第一、視員工為子女
Q：創業以來，你所遭遇最大的挑戰是什麼？
A：當初之所以取名「台達」，是希望「台灣發達」；英文名字叫Delta，除了發音近似，也因為「▲ X」（發音為Delta X）代表變數。社會一直在變動，企業要長存，也必須不斷生產對人類有貢獻的產品。不斷地變、不斷地變，才可以永存下去。
創業初始，我經驗不足，以為有技術就可以活下來。但實際上去做，才碰到很多很多問題，有時甚至會後悔，「怎麼會來做這麼難的事？！」但中國人說，「好馬不吃回頭草」，遇到問題，我就是硬撐下來！撐下來以後才發現，克服愈難的問題，成就感愈高。
我臉皮薄，不太會做業務，不懂怎麼求人。有些人會刻意為難我，一開始我會覺得「這個人怎麼這麼可惡？」但是，只要你對他態度很好，久而久之，他也會改變，我甚至因此交了很多朋友。所以，遇到困難要自己想辦法克服，最後往往會得到超乎預期的結果！
我創業遭遇到很多困難，但因為從小就一個人在台灣，所以能積極樂觀地面對未來。這麼多年來，組織和經營方式已經改變了許多，但唯一沒有變的就是道德水準，和做人的原則。
Q：「不變的道德觀」指的是什麼？
A：誠實是最好的策略（Honesty is the best policy）。你誠誠懇懇的、願意幫助別人，人家也會感謝你、信任你；你很聰明會講話，就算能把別人騙光光，但能騙第二次嗎？這是一個做人的態度。欺騙別人，只能得到短期的好處，也是缺乏自信的象徵。
我們對待員工的方式，也從沒改變。剛開始台達幫美商代工，客戶無法在美國生產的產品，才拿到台灣來讓我們做。他們看中的是台灣的廉價勞工，一旦發現更有利生產的地方，就離開了。他們也不希望我們設計新產品，一切只要照美國總部的指示就好。
現在，台達也有能力到國外投資，但我不希望把當年台灣人覺得不合理的事，再複製到國外。己所不欲，勿施於人啊。泰國廠想開發新產品，我評估後認為，他們的確有這個能力，就會鼓勵、幫忙，讓計畫成真。只要企業對員工好，員工也會對我們好。
過去，許多公司都在泰國有工廠；隨著中國崛起，它們就陸續從泰國撤退了。但是台達沒有。這些員工幫公司工作多年，若公司只覺得另一個地方景況較好就決定離開，那是對不起員工！許多企業會告訴員工，「我們是一個Family」，但是家庭決不會把子女拋出去！
Q：許多其他科技公司都曾大起大落，但是台達一直都很穩健。這種經營方式背後的核心是什麼？
A：用腦筋嘛！因為狀況隨時都會改變，不用腦筋，就算一個很好的機會在眼前，你也不曉得拿；但有的時候，某個東西利潤很差，但大家反而都去搶！我不好意思這樣講，但我都叫它「狗搶屎」。聰明的狗不會搶屎，牠只會去別的地方找食物，這樣反而可以活得更健康。
過去數十年，整個世界都聚焦在IT市場。當英特爾（Intel）一發表新款CPU，全世界科技廠商都投入研發相關技術；然而，鎢絲燈用了超過百年， 效率這麼差，卻也沒人想去改善。IT雖然重要，可是我們要不要健康？要不要有永續的好環境？但幾十年來都沒人注意。一直等到呼吸困難了、癌症多了、天災嚴 重了，才開始注意，但還是反省得不夠。台達電在追求成長的同時，便從未忽視這些環保議題。
談願景：改變，要合乎時代的需求
Q：你現在有什麼樣的布局，使台達可以持續成長？
A：台灣的企業會分成兩個公司，一個做品牌，一個做代工，但是我有不同的看法。
我在1970年代創業時，台達只有15個名員工。我們只要把眼前的問題順利地解決，讓公司可以成長，接下來才會未來想五年、十年的計畫。
1970年代，RCA和飛利浦（Philips）都是消費性產品中的大公司，但現在只剩下飛利浦；1980年代，迪吉多（Digital）、王安和IBM都是大型電腦公司，但現在也只剩IBM。飛利浦和IBM轉型得很快，假如只是一直做過去的東西，他們不會發展得那麼好。
做為企業領導者，不能靠「沒有根」的產品，短期內讓公司大紅，但卻像放煙火，賺一票就沒了。我們經營一個公司，投入那麼多心血，一定不希望有一天會 失去它。人會老，但公司要永遠年輕；公司要年輕，就要delta，要variable（變化）。但這變，不是亂變，而是要變得合乎時代的需求。所以，我會 觀察一些長青型的好公司的做法，像是3M和杜邦（Dupont）。
杜邦有兩百多年歷史。它做火藥起家，但後來演變成一家化學公司，現在又轉型成為一家科學公司。他們下了長期的功夫，做先進的研究，只要人類需要的產品，都有生產。
因此，台達效法杜邦，衡量自己的財力後，決定做先進的研發。有些做短線股票交易的人，覺得我花太多錢在研發，因為我若不把5%的預算放在研發，就多了5%的利潤。可是，這樣台達不會有明天。
八零年代以後台達的產品，都是對社會有幫助的。我們很注重附加價值，希望產品對社會有貢獻。所謂「有貢獻」，就是指人類需要的東西；只要是人類需要的，那就一定能賺錢！即使短時間不賺錢，長時間也一定賺錢！（笑）
Q：你認為，台達未來10年的挑戰會是什麼？
A：從長遠來看，我們規畫種類相當多的環保產品，如太陽能、LED、電子紙、甚至醫療方面的產品。如何把這些初期的研發想法，轉化成一個能實際在市場上銷售的產品，是一個滿大的挑戰。要做的事很艱鉅，但這也是公司不斷成長的好機會。
2001年，台達歡度30周年慶時，決定拍攝、出版前財政部長李國鼎的紀錄片《競走財經版圖—李國鼎傳》。
我剛來台灣時，台灣的經濟環境很好，就是因為有李國鼎、孫運璿、陶聲洋、尹仲容這些政府官員。他們做得這麼努力，對自己並沒有好處，但對大眾有幫 助。我們個人再怎麼偉大，也比不上他們；他們用智慧做對的事，造福了全台灣的老百姓，儘管當時台灣國際地位低落、老百姓生活環境貧困，他們仍一步一步扭 轉，使台灣成為亞洲四小龍之一。
這就像養魚，水不乾淨，魚會生病；但就算我把水質改善了，魚也不會知道的。人類則是有智慧的，不應該要忘記犧牲自己、為大眾謀福利的人。如果像他們 傻瓜一樣地去做，最後卻沒有人記得，這是很不公平的。我就把他們的生平做成光碟，或是以他們的名字在學校捐講座（註：鄭崇華曾以個人資金，在成功大學與清 華大學成立「李國鼎科技講座」和「孫運璿科技講座」），也是一種感恩。讓年輕人知道，他們當年做了什麼事，可以以他們為榜樣。
Q：你對台達的接班人有什麼計畫？
A：有些企業家會指定孩子接班，但我從來就沒有這個想法，因為公司最好不要家族化。有些人覺得，是因為我的孩子們表現不好，所以才不做接班人。其實，他們很優秀，但他們也告訴我，假如哪天需要去管理某個部門，那就順其自然，但不需要我提拔。
我對接班人的要求，第一是道德，第二是智慧。如何找到一個兩方面都很好的接班人？過去我滿擔心的，不過現在已經有適合的人選了。（全文未完）
鄭崇華
台達電子董事長。1936年生於福建，13歲因戰亂離開父母，與舅舅來到台灣。在外商工作10年後，創業成立台達電子，現為全球最大電源供應器廠商。
台達電子
成立於1971年，2003年起穩坐全球電源供應器第一名，在風扇、顯示器、網通、再生能源相關產品，亦居世界級領導地位。成立40年來，營收複合成長率達37.6%。
原文網址：http://www.managertoday.com.tw/?p=2408
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