採訪 / 撰文 陳芳毓
你或許沒聽過江威娜，但是你可能有一張萬事達卡（Master Card），她是萬事達卡大中華區執行副總兼台灣區總經理(現為永豐銀行總經理)。
江威娜不是那種梳包頭、化濃妝、穿香奈兒套裝、咄咄逼人的「女強人」。她髮長及肩、清瘦、平底鞋，聲音細柔平穩；她不愛混姊妹淘，只喜歡一個人打高爾夫；她體貼有禮，每回答完記者一個問題，就微笑等待下一個提問；她不欣賞衝鋒陷陣的張飛，只喜歡深謀遠慮的諸葛亮。
江威娜的強悍，表現在她的工作績效上。1999年，她接任萬事達卡國際組織（MasterCard International）台灣區總經理時，萬事達卡的市占率只有30%；5年後，當她升任大中華區執行副總經理時，市占率已經成長到42%。
江威娜的堅持，也展露在她的管理風格上。同事在自己的座位上吃便當，她會管；書本資料堆超過辦公室隔板的高度，她也會管；當她告訴你，你的做法不對時，你只有兩條路：接受她的建議，或轉身走人。她說，萬事達卡每個地區團隊都只有十幾人，沒有紀律，就會拖累組織效率。
兩岸商場競爭如三國戰場，江威娜愛把「明日再戰」掛在嘴邊，她說，今天懂得搖著羽扇綸巾從容下台，明天就還能雄姿英發再打天下。「明日再戰」代表了台灣經理人的堅忍耐力，也是促使江威娜叱吒兩岸金融界十多年的柔性力量。
團隊＋策略，業務成長迅速
Q：在妳擔任萬事達卡台灣區總經理期間，公司業務成長神速，和競爭者相比，妳做對了什麼事？
Ａ：我很幸運，有一個很好的團隊。因為我們是做服務的，傳遞的是知識，所以團隊很重要。另一個是策略，我們的人很少，只有十幾個，所以策略很重要。
1999年我中途接手，2000年我就有一個很清楚的概念──把主要行銷資源用在消費端，直接跟消費者溝通，給回饋，這樣消費者才會感覺，除了銀行給的刷卡回饋，萬事達卡也比其他卡給的回饋更多。
比如說，我們曾和IS Coffee合作「用萬事達卡買咖啡可以升級」之類的優惠。類似的活動我們那年做了四、五十個，幾乎每個禮拜都有一個，再加上一個長期媒體搭配。那一波做下來，除了對我的直接客戶—銀行產生正面影響之外，對間接客戶──消費者和店家也產生影響。
那一次活動讓銀行覺得萬事達卡不一樣，我們不只把預算拿去砸大眾媒體、做品牌，而是直接回饋。我不在那個戰場直接跟我的競爭者硬碰硬，而是另闢戰場。奏效之後，我的競爭者就開始模仿，但是我們已經領先一年半了。
Q：妳怎麼想到這個策略？
Ａ：重點在差異化。我們的客戶──銀行有很高的自主性，他們在乎的是他的持卡人，但是不在乎是哪一個發卡組織發的卡。但是如果持卡人也這麼想，那我們的差異化在哪？我就想，如果我是個持卡人，我如何辨別哪一張卡給我最大的好處？消費者是很現實的，直接回饋最能打動他們，讓在他們在消費的那一剎那換不同的卡片去消費。但那個部分永遠都是銀行在耕耘，所以我從那個地方切入。
執行也很重要。我們一個團隊十幾個人，要非常積極才行。我自己領導團隊，但是那事情是以前沒有做過的，做了兩到三次，發現那是個好主意，所以我們就繼續做，做了一整年。
Q：妳怎麼激勵，讓部屬知道這麼做會成功?
Ａ：人都是有好奇心，都需要成就感，都期待成功，都想做一些在人生裡值得記錄的事。我們的團隊學經歷背景都很好，所以他們對這些的要求比其他普通銀行團隊更高。利用這種激勵，讓員工覺得他們和非常優秀的成員一起工作，那是非常令人興奮的事。我們在會議室可以吵翻天，但是出了會議室只有一個方向，這種工作環境讓他們很興奮。我們會辯論好處、壞處、執行、分工，然後再調整。
創新＋執行力，帶動市場風潮
Q：這個策略讓工作量突然變大，剛開始員工會不會有很多猶豫？
Ａ：剛開始會。但是我是霸道的，當我覺得員工的猶豫不是很理智，而是由於個性比較保守時，我就會用職位賦予我的權利，帶他們去做。我沒有時間慢慢說服，市場變化這麼快，一個好想法經過3個月不執行，就是歷史了。
我在討論階段很開明，但是決定之後提出來的問題，如果不是結構性的問題，純粹只是風險，我就不會考慮。風險一定會有的，這時候主管就要說，「風險我來擔當！」肩膀就是這時候用的！
過去我們躲在銀行背後，現在跳到第一線，當然也造成銀行很大的衝擊。本來大銀行是領先的，但是我們出來做，小銀行也可以拿到我們的優惠，所以我們跟直接客戶也有競爭。怎麼取得平衡？怎麼安撫他們的情緒？關係管理也是風險之一。
Q：在這個過程中，比較關鍵性的決策是什麼？
Ａ：如果在市場上要做跟隨者，那是辛苦的、是要比資源的，就是用錢去砸的，那叫紅海戰術。所以要創新，但會有很多挑戰。
創意不是靈機一動就有，而是要有很多經驗和觀察，整理出一個有趣的結果。那個地方在做關鍵性決策時，是很重要的關卡。
比如說，Combo卡剛開始做的時候，只是把信用卡和提款卡結合。Combo是多功能的意思，不一定要晶片。但是當台灣信用卡和提款卡都要晶片化的時候，我就想，為什麼不可以把這兩個晶片做在一起？第一個，我會增加消費者的黏稠度（stickiness）；第二，我可以降低銀行成本，少發一張卡；第三，我增加消費者的方便，過去你可能是ATM用戶不是信用卡用戶，或剛好相反，現在只要一張卡就有兩種功能。
我把Combo卡概念提出的時候，我們就開始討論，什麼樣的卡可以達到這樣的功能？記憶體要多大？規格有什麼不一樣？銀行買不買帳？因為管提款的和管信用卡的是兩個部門。我們就是關起門來大家討論，找解決方法，然後分頭去做，就像當時我們做行銷活動一樣。這種決策方式在我在萬事達卡工作的這幾年不斷被應用，我覺得這是好的，因為這過程中會培養出很多優秀員工，這是一種coaching（訓練）。
最後拍板的一定是我，原創有時候也是我。但是因為要執行，所以一定要有優缺點的辯論、凝聚共識、來回檢討，這個過程很重要。解決方案要經得起挑戰，才能在市場上賣。
Q：這個過程大約要多久？
Ａ：通常不會超過一個月。先討論方向，然後分頭去寫企畫案，兩個禮拜後再回來討論。第一版的企畫案就是一個藍圖，然後開始做優缺點分析、成本評估和行銷配套的執行。我們開始做Combo卡是11月，2003年12月調整做法，隔年1月27日開始有第一張土地銀行Combo晶片卡，時間非常短。
直覺＋經驗，決策思維多元
Q：妳喜歡從歷史書中學決策，曾在書中看過類似的場景嗎？
Ａ：我最近在看《諸葛亮傳》，它裡面有很多決策。諸葛亮不是最後拍板的人，但是他是個提出想法的策略規畫者但在現實生活中，我可能同時扮演了劉備和諸葛亮的角色。
我們現在跟三國時代類似的地方是，環境很亂，外面市場變化很快；變化快，行動就要快，甚至要在變化之前看到可能發生的問題。
外面很亂，裡面的人要很冷靜。觀察力要很犀利，資訊收集要很準確，這是需要練習的，因為不會第一次就做得很棒，尤其是當團隊成員資歷深淺不一的時候。 你怎麼用他們的長處？有些人進來時可能不是做這個職務，但是你發現他的長才，就要不斷把他的長才刺激出來，讓他做出更多的事情，這時候你的團隊就會很強壯。
Q：做決策最困難的是什麼？
Ａ：最困難的是迷思或兩難的時候。我每天要做十幾個大大小小的決定，有時候是靠直覺，直覺是我的經驗累積，告訴我在這個狀況下，這個方法行得通，所以直覺跟個人因素非常相關。我最近看了大前研一的《專業》，裡面講到直覺，決策最後的關鍵就是直覺，但直覺需要很多經驗。
Q：一路走來，妳心中的管理典範是哪一位？
Ａ：我不崇拜偶像，從小就這樣。我比較理性，喜歡腦筋清楚、有犀利眼光的人，但那些人通常都是「軍師」，就是策略規畫，但不做決定的。
我希望我有這樣不同背景的朋友，協助我成長，看些不一樣的東西。實際生活中，我有幾個這樣的朋友，認識十幾二十年，跟我都不在同一個行業。我有很多問題都會問他們，「你看我這樣想對不對？」「要是你，你會怎麼想？」有時候就會激盪出很不一樣的想法，產生很不一樣的結果，這是一種棋逢對手的練習對象。因為人沒有完美的，但是你不完美的那一面，誰可以來幫你？有時候你需要不一樣的聲音，尤其是不同產業的聲音。
我的女性朋友不多，大部分是男性。我不像很多女生一樣，有談心事的朋友，我只有談公事的朋友。我喜歡一個人吃飯或有特定議題要談時跟朋友吃飯，我不喜歡八卦，通常中午同事們一起吃飯時，偶爾無話可說，在空檔間就很容易議人長短，有些不該評論或不該知道的，就被知道了。
溝通＋體諒，做最好的準備
Q：2001年時，妳曾以「還沒準備好」為由婉拒調派美國，3年後卻願意接下大中華區的任務。妳如何判斷自己已經「準備好了」？
Ａ：「ready」（準備好了）有很多種。到美國是很大的改變，那時候我小孩還小，如果我去，至少是兩年，我才有辦法回來，如果我沒有家庭，我願意去，沒有ready一大部分是因為家庭。另一個原因是因為我剛接台灣區總經理兩年多，我希望把它做得更好。我開始進大中華區大約是2003年，我在台灣就有支援大中華區的一些東西，所以準備得比較好。我覺得中國的潛力無窮，我相信台灣的經驗對中國市場有很大的價值。
當我有這個機會的時候，我第一個想到的就是我的家人，我主要的辦公室仍然在台北，但是我願意飛行。這樣真的很辛苦，但是我願意用旅行的時間，換取跟家人在一起的時間，這是我準備好的原因。那個時候，孩子比較大了，台灣的市場也比較穩定，我覺得應該可以到另一個市場去做一些比較不一樣的事情。
Q：外派中國之前，在心理、家庭與事業各方面，妳做了什麼準備？
Ａ：我就準備天天飛，果不期然！（笑）家裡的準備就是讓小孩理解，媽媽必須要常常不在。
Q：你怎麼跟孩子溝通？
Ａ：他們說，他們其實早就習慣媽媽不常在，但是以前我是晚上才回到家，現在是很長一段時間才回到家。這個溝通需要花時間，不是一下就結束，要訓練孩子在外面吃飯、有人要洗衣服、收衣服、倒垃圾，還好現在這些事都可以外包，但是媽媽沒辦法外包。幸好有電話和e-mail，科技彌補了以前沒辦法做到的事。不管我旅行到哪裡，女兒睡覺前我一定跟她講一通電話，功課做了沒？洗澡沒？今天過得怎麼樣？那就是媽媽。
Q：事業上的準備呢？
Ａ：台灣大陸員工不一樣，市場層級不一樣，所以作戰的方式、跟銀行溝通的方式和 管理方式也不一樣。前3個月我讓自己融入當地文化，用當地價值來判斷事情，用當地的管理方式來跟員工他們工作，不要變成一個外來者。
Q：怎麼融入當地文化？
Ａ：用跟當地人相處的方式，來了解當地人的價值。我覺得決策的基本原則就是價值觀，你可能覺得這樣的決策對他們是好的，但是依他的價值判斷，可能不是這樣，這時候你的決策就會不一樣。我一開始就設定兩個當地的同事，當做我要學習的對象，之後可以做一些比較深入的交談。
我剛去中國就要上台講話、要拜訪銀行、要帶領團隊、要做決策，我也很怕犯錯。我到處拜訪，然後一直問問題，因為我要在生活裡找到當地的價值觀。環境是制度造成的結果，你要觀察、去問，沒有人會告訴你。這只是一個生活細節，但是很多業務上的東西都適用這種方法，如果你把台灣那一套整個搬過去，你一定會死得很慘。中國進步很快，但有很多東西跟我們不一樣，那是要學習的。
如果我周末在那裡，我就出去逛，走路、感覺。那邊社區叫「小區」，我就從飯店走到小區，看看這些人周末到底在做什麼、吃什麼、小店怎麼賣東西、消費者行為是怎樣、物價如何……，那就是生活。你要看他們的電視，電視告訴你他們在流行什麼。我在街上看到，這家銀行的招牌為什麼這樣？
logo為什麼這樣？然後我就問為什麼？你們怎麼想的？同事問不到我就直接問銀行，那段時間就是學習。後來溫家寶、胡錦濤上台，我也買有關他們的書來看。因為你要了解他，他是掌舵者，你要了解他、他的價值觀，和人家怎麼看他。
效率＋資源，提升管理技巧
Q：從負責台灣到成為大中華區主管，妳掌管的市場突然變大好幾倍。擔任這兩個職位時，妳所面臨最大的管理議題各是什麼？
Ａ：第一個是時間分配。我以前從不覺得我需要做時間管理，但是後來很多時間耗在機場， 這樣我怎麼管理？有一陣子我是利用周末或半夜飛，後來體力不支，我才開始用電話和電子郵件去遠距管理（remote management）。我的戰線變得很長，要找出方法，讓資源不要因為這樣變得沒有效率。而且，面對不同的環境和客戶，要用不同的方法，那也是跟台灣不一樣的。
Q：妳找出有效利用資源的方法了嗎？
Ａ：溝通要有效率，資訊交換要有效率，所以我開始與我下一階主管定時開電話會議（conference call），開完會把結論交出去，隔一段時間再檢討。我們每周開1次這種會，1次會議不超過1小時，每個人只有10分鐘不到的發言時間。如果時間太長，代表你在講流水帳，這種事你可以自己處理或送電子郵件給我。這種開會模式必須持之以恆，不像在會議室可以說，「我們開會！」就走進辦公室。他們平常有急事，就送手機簡訊或電子郵件。我們人力很少，不像大公司可以有人補位，常常是我去補人家的位置，而不是人家補我，所以要有效溝通才不會漏接。
Q：什麼事是一定要在那一小時內討論的？
Ａ：通常是未來一、兩周內發生的重要事情，或是資源分配的議題。能當場決策就當場做，無法當場做就約時間再單獨討論。
Q：中國市場與台灣市場除了大小外，最大的差異何在？
Ａ：台灣市場過度競爭，中國正在快速起來，硬體幾何級數般快速成長，但消費者對「信用」還不是很清楚的狀態，也被快速往上拉。對銀行、對消費者、對商店、對政府官員，都需要很多教育。
所以，產品不一樣、資源分配的方法不一樣，因為地大人多，每個城市又在不同的層次，所以靈活度要更大，這跟台灣不一樣。在台灣，所有銀行都在我的周圍， 每個地方都處在同樣的層次，可以用同樣的語言，做同樣的事。在中國，在北京講的話到上海要調整，在上海講的話到廣州還是要調整，在廣州講的話到成都還是要調整， 沒有一件事可以一體適用。
Q：妳怎麼解決？
Ａ：就是不斷提醒自己，我現在在哪裡、我在做什麼，所以出差對我來講是一件很辛苦的事。我不斷在緊張的狀態，永遠在打仗，我下班的時候其實還在上班，因為我還在觀察。
Q：很多經理人在台灣很成功，所以公司把他調過去，但是有些人就陣亡了……。
Ａ：我覺得，那就是有沒有融入當地。台灣的東西到那邊，有些可行，有些不可行，所以要調整，這是要付學費的。你一定會失敗，只是損失多少而已；或是經歷這一次，你的老闆還支不支持你，你有沒有下一次機會的差別。
Q：你失敗過嗎？
Ａ：當然有，當我失敗的時候，我都說，明日再戰。明日再戰有很多意思，今天很成功，今天慶祝，明日再戰；今天很糟糕，沒關係，明日再戰。那是一種心態的reset（重新調整）。我們每天都要面對不同的挑戰，明天是一個全新的開始，應該給自己的一個療傷的機會。有時候我也會很挫折，很生氣地罵人，但是明日再戰可以提醒自己，有重新出發的味道，否則日子就過不下去了！
態度＋包容力，融入當地文化
Q：台灣經理人有哪些特質在中國市場需要修正？
Ａ：有些在台灣不是很優秀、但被誤認為很優秀的經理人被調去中國，這些人就把台灣的招牌打壞。例如說，很多台商喜歡交際應酬，覺得那是做生意的不二法門。 但台灣也有很多生意人是循規蹈矩的、很有原則的，那才是偉大的台灣人好嗎？
台灣人要謙虛，台灣人最珍貴的東西是情分，不怕失敗、愈挫愈勇，不要因為有經濟奇蹟，就過度驕傲，不把對岸的人當人看，那很糟糕。人家慢慢會產生反感，就會覺得台灣有什麼了不起？到中國就是跟他們一個團隊做事啊，你希望變成「外省人」嗎？
我想去融入、學當地的文化，口音可能改不了，但是當地人可以接受。你的謙虛、熱情、細心，會讓他喜歡跟你在一起，這到哪都不會變。心態是要調整的，只要心態對了，除非是產業問題，否則你不會因為管理而失敗。 中國的員工可能比較被動、比較自私，但是你要激勵，讓他們更主動一點，更為別人想一點，這就是我的工作囉！
Q：所以，你怎麼做？
Ａ：我以身作則，讓他們知道什麼叫做主動。我們內部進行討論時，要是有人說，「這不干我！」我就說，「不對啊，參與一下，你的意見很重要！」你要去激勵他，讓他參與，當他參與之後，你要獎勵。 比如說，有很多上海阿姨，做一些辦公室清潔工作。但辦公室有些人會對她使喚，對她不尊重，表現出很驕縱的樣子。我不能說，「你這樣不對！」但是我是他們的老闆，我還對那阿姨很客氣，因為人需要被尊重，這就是一種文化的潛移默化。 2003年我去上海時，重新組織團隊，我說清楚規則該怎麼做，做不好就檢討。慢慢地會產生文化，有了文化，團隊就很好帶了。我花了整整一個月建立規則，但是建立文化要更久的時間。
Q：你的溝通方式是透過行動，還是透過語言？
Ａ：一開始就說清楚我的方向、原則是什麼、目標是什麼，大家都同意了，我們就做，我自己一定遵守這個原則。我覺得，如果人是自愛的，他看到你做，他就會做。英文叫cascading（一層一層傳遞資訊），中文叫風行草偃，我講給我的下一階，我的下一階再告訴他的下一階，然後再看他怎麼做。這就變成一個組織行為，原則就會建立。
Q：有些經理人認為，台灣員工比較順服，中國員工比較會直接挑戰權威？
Ａ：我喜歡直接挑戰。不喜歡你就講，我們來討論。我會直接跟員工說，我覺得你剛剛的態度有問題，我建議你怎麼做，你也可以選擇不要做，那你就離開。 但這樣員工的壓力反而是大的，因為他要自己負責任。這種溝通方式也讓事情更明朗，讓他更沒有觀望空間。如果沒有規則，團隊就不會有績效，因為沒辦法管。管理是把資源最佳化，如果團隊管不好，資源如何最佳化？
紀律＋尊重，建立團隊共識
Q：妳現在負責中國4個辦公室，妳觀察到這些員工各有何特質？在管理方式上的重點各是什麼？
Ａ：因為市場發展的程度不同，做事的方法不一樣，講話的語言也不一樣。在上海一定要講上海話，因為上海人是很欺生的；廣州因為接近香港，所以跟我們比較接近，因為他們是中國最早開發的市場，所以有種亂中有序的做事方式；北京是天子腳下，到處是大大小小的官，官話很多，所以你要知道哪些政治態度、什麼場合講什麼話代表什麼意思。
我們把萬事達卡的文化和紀律普遍應用在中國，讓在不同市場層次和不同文化環境的辦公室據點，有比較一致的方法去做事。Open, Direct & Honest（開放、直接、誠實）是我們一直要求的，這樣的溝通方式對團隊效率有很大幫助。
Q：這種溝通方式在4個辦公室都行得通嗎？
Ａ：我如果對北京的員工直接說，他會說，你真是不給我面子，但是我要告訴他，這就是我們公司的規則。上海人心思比較彎彎曲曲，你要能夠讀懂他們的說話背後的意義是什麼。廣州因為跟香港近，比較被同化，直接溝通不會很辛苦。
Q：你曾把上海員工調到台灣受訓，現在還這樣嗎？
Ａ：上海人要來台灣比較難，所以我們開始把台灣人送過去。除了廣州之外，北京、上海都有一、兩位台灣同事。但是我要小心不讓「外省人」情節產生。
Q：在日常管理中，什麼該管？什麼不該管？界線何在？
Ａ：界線就是尊重他人。我們剛搬來這個新辦公室，我就說，不准在辦公室吃飯。因為這是個封閉式空間，吃飯會有殘渣，在位置上就會有蟑螂。有人說，自己帶便當的人怎麼辦？我說，就到一個固定區域，沒有地毯、封閉空間，請你尊重其他人。
我也不會因為規定9點上班，但是你9點15分來我就說你不應該。但是你可以先跟我講，只要你不耽誤開會或其他重要的事，就沒關係。但要是每天遲到但不打照會，我就會管。我也會要求他們，不要把文件擺超過辦公室隔間的高度，這是維持整齊。我也不喜歡開會遲到，要守時，你尊重別人，別人也會尊重你。
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